Opções de ações de private equity

Como os Empregados são Totalmente Assosados ​​em Ofertas de Private Equity.

Aprendi uma dura lição de trabalhar com um grupo de bastardas de ratos que lideravam a empresa de private equity, Silver Lake. Entrei no Skype depois que a empresa foi retirada do eBay pela Silver Lake em um negócio avaliado em US $ 2,7 bilhões e foi recrutado para ajudar a acelerar o ritmo de desenvolvimento do produto e tornar o aplicativo Skype mais orientado para a web.

Eu estava na empresa há pouco mais de um ano em um papel de gerenciamento de produtos e senti como minha equipe realizou algumas coisas importantes ao longo do caminho, incluindo redução de ciclos de desenvolvimento de software de meses a 2 semanas e entrega de um novo fluxo de receita publicitária para a empresa. Foi um trabalho divertido e desafiador, envolvendo toneladas de viagens internacionais e conheci pessoas incríveis ao longo do caminho.

Agora, apesar do fato de que o Skype tem um escritório de Palo Alto e tipo de parece que se encaixa perfeitamente nas empresas de tecnologia do Silicon Valley, verifica-se que os termos de emprego para uma empresa de Silver Lake são * muito * diferentes do que a maioria dos Vale High - os funcionários de tecnologia são usados ​​para. Aqui estão três coisas importantes a serem observadas se você está pensando em se juntar a uma empresa que está sendo gerenciada por uma empresa de private equity ou se sua empresa é assumida por um banco de PE.

A lição mais importante que aprendi com o Skype foi que as políticas de remuneração e estoque em empresas de propriedade de PE podem ser muito inclinadas em favor dos proprietários e contra os funcionários. Os funcionários da Skype têm uma aquisição de opções de ações de 5 anos, por exemplo, e não o horário usual de 4 anos que a maioria das empresas do Vale tem.

Pior ainda, o contrato de opção de compra de ações da Skype tinha cláusulas especiais que o Conselho havia escorregado, o que lhes confere o direito de "recomprar" quaisquer ações adquiridas para quem deixa a empresa voluntariamente ou termina com a causa - efetivamente tendo ações "adquiridas" e tornando-as inútil. Aqui está uma boa carta que recebi do conselheiro geral associado do Skype, que mostra exatamente como minhas opções de ações têm "nenhum valor financeiro". (veja lee. pdf). Caramba, valeu.

Agora, eu vi minha parte dos documentos legais para empresas de tecnologia. Eu trabalhei em empresas de tecnologia do Vale há mais de 15 anos, fundou startups, fazi financiamentos de VC e investido em empresas. Nada disso me preparou para os tipos de shenanigans legais que os garotos de PE em Silver Lake puxaram porque nunca tinha me deparado esses tipos de termos antes, e muito menos o fato de que essas cláusulas estavam escondidas como one-liners em documentos bastante bonitos. (ver Contrato de Subsídio de Opção de Compra para Kuo-Yee Lee - assinado)

Então, meu primeiro conselho para qualquer pessoa que considere trabalhar para uma empresa de liderança em PE é o LAWYER UP - valerá o seu tempo para obter um advogado para revisar cuidadosamente todos os documentos de emprego para que você saiba o que você realmente está entrando.

Trabalhar com a Silver Lake foi a minha primeira oportunidade de testemunhar de perto e pessoal como uma empresa de PE faz o seu negócio de reestruturar uma empresa que eles acabaram de assumir. E foi de tirar o fôlego. A empresa se inseriu em todos os níveis da empresa. Em um ponto do meu mandato no Skype, o Silver Lake tinha representantes ou consultores no Conselho, em cargos executivos de nível C, em liderança técnica e funções operacionais, e até a organização até a pessoa que executa o nosso calendário de implantação de software Então Silver Lake colocou os dedos profundamente na torta do Skype e eles começaram a reorganizar as coisas.

Você pode concordar ou discordar da prática de reorganização, mas eu pessoalmente nunca participei de uma reestruturação tão profunda em uma empresa. Durante o ano eu estava no Skype, a empresa:

perdeu um CEO contratado e demitiu um CTO contratado e demitiu um CFO obteve um CEO, CMO, CIO e CDO criou uma nova organização orgânica de desenvolvimento de produtos eliminada cada papel do Gerente de Projeto demitido, re-entrevistado e re-contratado gerentes de produto criou um Duas novas unidades de negócios combinaram duas unidades de negócios em uma unidade de negócios dissolvida, abriram um novo escritório e contrataram várias centenas de pessoas, a lista continua.

Quero dizer, estas são mudanças loucas para qualquer empresa passar ao longo dos anos. Ter que tudo aconteça dentro de um curto período de meses foi surpreendente. A sabedoria convencional no Silicon Valley é que bons engenheiros e designers de produtos sempre terão segurança no trabalho. Ainda assim, havia momentos no Skype quando mesmo engenheiros e designers realmente sólidos me perguntavam se seus trabalhos estavam seguros de todas as mudanças em curso.

Então, segunda grande lição aprendida: prepare seu currículo e prepare-se para re-entrevista para o seu trabalho (ou um diferente) porque a mudança organizacional é uma parte importante da reestruturação do capital privado de uma empresa!

Mesmo que um funcionário de uma empresa de propriedade de PE tenha evitado os obstáculos legais e resistiu à reorganização, eles ainda não estão seguros. Mesmo quando os Skypers estavam comemorando o enorme potencial do acordo da Microsoft, os banqueiros do PE estavam agilizando suas facas e planejando quais funcionários dispararem para maximizar os lucros e minimizar os pagamentos aos não proprietários. Sério, quão ganancioso você precisa fazer $ 5B e ainda tentar ferrar as pessoas que fizeram esse valor possível? Quero dizer, Silver Lake está tentando hiper-otimizar seus retornos ao ponto de eles tentarem negar pagamentos de funcionários que representam menos de 0,3% dos retornos que eles obterão do negócio. Srsly. Mesmo?

Então, lembre-se: as pessoas de arranque do Silicon Valley podem pensar que tivemos relações difíceis com os capitalistas de risco ... Mas, na minha opinião, a avidez do VC pales em comparação com o nível de ganância exibido pela empresa de private equity Silver Lake.

E lá você tem, minhas três principais lições aprendidas de ser aproveitado pelas brasas por uma empresa de PE.

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Leia o artigo original no FrameThink. Copyright 2018.

Private Equity.

O que é "Private Equity"

O capital privado é um capital que não é notado em uma troca pública. O capital privado é composto por fundos e investidores que investem diretamente em empresas privadas, ou que se envolvem em aquisições de empresas públicas, resultando na exclusão de capital público. Os investidores institucionais e de varejo fornecem o capital para private equity e o capital pode ser utilizado para financiar novas tecnologias, fazer aquisições, expandir capital de giro e reforçar e solidificar um balanço patrimonial.

BREAKING DOWN 'Private Equity'

O capital privado vem principalmente de investidores institucionais e investidores credenciados, que podem dedicar montantes substanciais de dinheiro por longos períodos de tempo. Na maioria dos casos, muitas vezes são necessários períodos de retenção consideravelmente longos para investimentos de private equity, a fim de assegurar uma reviravolta para empresas em dificuldades ou para permitir eventos de liquidez, como uma oferta pública inicial (IPO) ou uma venda a uma empresa pública.

Desde a década de 1970, o mercado de private equity se fortaleceu prontamente. Piscinas de fundos às vezes são criadas por empresas de private equity para privatizar empresas extra-grandes. Um número significativo de empresas de private equity executam ações conhecidas como aquisições alavancadas (LBOs). Através de LBOs, quantias substanciais de dinheiro são fornecidas para financiar grandes compras. Após esta transação, as empresas de private equity tentam melhorar as perspectivas, os lucros e a saúde financeira geral da empresa, com o objetivo final de ser revendida da empresa para uma empresa diferente ou cobrar um IPO.

Taxas e lucros.

A estrutura de tarifas para empresas de private equity geralmente varia, mas geralmente inclui uma taxa de gerenciamento e uma taxa de desempenho. Certas empresas cobram uma taxa de administração de 2% anualmente em ativos gerenciados e exigem 20% dos lucros obtidos com a venda de uma empresa.

As posições em uma empresa de private equity são altamente procuradas, e por uma boa razão. Por exemplo, considere que uma empresa possui US $ 1 bilhão em ativos sob gestão (AUM). Esta empresa, como a maioria das empresas de private equity, provavelmente não terá mais de duas dúzias de profissionais de investimento. Os 20% dos lucros brutos geram milhões de taxas firmes, de modo que alguns dos principais players do setor de investimentos são atraídos para cargos nessas empresas. A um nível de mercado médio de US $ 50 milhões a US $ 500 milhões em valores negociados, as posições associadas provavelmente trarão um salário nos seis números baixos. Um vice-presidente em tal firma aguardaria ganhar cerca de US $ 500.000, enquanto um diretor poderia ganhar mais de US $ 1 milhão.

Transparência.

A partir de 2018, foi emitida uma chamada para maior transparência no setor de private equity, devido em grande parte ao montante de renda, ganhos e salários altos do mercado, obtidos por funcionários em quase todas as empresas de private equity. A partir de 2018, um número limitado de estados tem pressionado por contas e regulamentos que permitem uma janela maior no funcionamento interno de empresas de private equity. No entanto, os legisladores do Capitol Hill estão empurrando para trás, pedindo limitações no acesso à informação da Securities and Exchange Commission (SEC).

Definição de opções de estoque.

O que são opções de estoque?

Uma breve explicação das opções de ações | Definição.

A definição de private equity para Stock Options está atualmente em produção; vamos atualizar esta página assim que a definição for concluída. Entretanto, temos um glossário abrangente de termos de private equity, explicações de vídeo e definições. Enquanto isso, se você quiser saber mais sobre o capital privado e o capital de risco, baixe nosso livro de private equity gratuito.

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O Guia Completo para Compreender a Compensação de Patrimônio nas Empresas de Tecnologia.

Eu contratei centenas de funcionários de tecnologia e recentemente iniciou Comparativamente para tornar a compensação e a cultura do local de trabalho mais transparentes. A maioria das empresas de tecnologia privada oferece equidade como parte do pacote de compensação dos membros da equipe, mas os funcionários raramente entendem o valor e os aspectos mais importantes desse acordo.

A compensação de estoque é complexa, e existem muitas regras ocultas. Este guia irá ajudá-lo a entender o valor de sua compensação de capital e as regras que o orientam.

Aqui está o que você precisa saber.

Você deve perguntar qual o percentual das ações em circulação que representa sua equivalência patrimonial.

A maneira mais básica de entender o valor dos subsídios de equivalência patrimonial é saber qual a porcentagem do total de ações em circulação que sua bolsa representa. Basicamente, qual a porcentagem de propriedade da empresa você terá? Compreender a percentagem de propriedade dá-lhe (1) uma compreensão do valor de caixa atual e potencial do capital, e (2) ajuda os funcionários a comparar subsídios de equivalência patrimonial para ver como seu pacote de estoque se compara com outros. Pergunte à sua empresa o percentual de propriedade que as ações representam ao serem contratadas.

Ao longo do tempo, existem dois principais fatores atenuantes para a sua participação percentual. Primeiro, à medida que a empresa aumenta mais dinheiro, sua porcentagem de propriedade diminuirá. Isso geralmente é bom, porque você pode ter uma peça menor, mas é uma torta maior. Contanto que você saiba (1) quantas ações você foi concedida e (2) quantas ações total emitidas e reservadas para prêmios de equivalência patrimonial adicionais, você pode descobrir sua porcentagem atual de propriedade.

Outro fator importante para entender é o tipo de preferências de liquidação (se houver) que se enquadram no seu patrimônio. Com qualquer preferência de liquidação, se a empresa não vender para um determinado limite, então os investidores obtêm primeiro o seu dinheiro (e potencialmente um múltiplo de seu investimento). Nesses casos, o montante dos recursos de liquidação que estão disponíveis para as ações ordinárias (que os funcionários recebem como opções de compra de ações) seria reduzido pela preferência de liquidação dos investidores.

Suas opções de estoque precisam ser exercidas. Isso tem um custo.

Os empregados eventualmente têm que "exercer" suas opções de compra de ações para obter seu valor em dinheiro. O preço de exercício, ou preço de exercício, deve ser pelo menos igual ao valor justo de mercado do estoque no momento da concessão. As empresas lutam para manter os preços de exercício tão baixos quanto possível para seus funcionários. A esperança é que o preço de exercício seja uma fração do preço das ações subjacentes à opção quando a opção é exercida. Nota: quanto mais cedo você se juntar à empresa, menor será o seu preço de exercício. Cada rodada sucessiva de capital que a empresa leva geralmente aumenta o preço de exercício das opções de compra de ações.

Os funcionários geralmente têm 90 dias após serem demitidos ou desistentes para comprar suas opções de compra de ações.

Se uma opção não for exercida durante o "período de exercício", ela será perdida. O período de exercício é tipicamente de 10 anos para uma opção. Mas, devido às regras ISO, os funcionários normalmente só podem ter 90 dias para exercer suas opções de compra de ações e comprar seu patrimônio; se eles desistiram ou são demitidos, e eles não compram nessa janela, as ações retornam para a empresa. Isso às vezes coloca um fardo em funcionários que podem não ter o dinheiro para comprar as ações, mesmo com um preço de exercício drasticamente mais baixo. Por exemplo, se você recebeu 50.000 ações com um preço de exercício de 40 centavos e ganhou quatro anos, então, ao sair, você deve US $ 20.000 para sua empresa comprar essas ações. Algumas empresas passaram recentemente a prolongar esse período de exercício, até 10 anos, para serem mais complacientes com seus funcionários, mas essas opções não são elegíveis para serem ISOs. Há uma ótima conversa do fundador da Quora na expansão do período de exercícios para os funcionários.

As opções de estoque não são concedidas por adelantado e # 8212; eles se entregam ao longo de um período de tempo.

Quando os funcionários recebem opções de estoque, eles são colocados em um cronograma de aquisição de direitos, isso significa que eles devem estar com a empresa por um período de tempo antes de ganharem suas ações (que ainda precisam ser exercidas). O horário de aquisição mais comum geralmente foi de quatro anos, com um penhasco de um ano. O penhasco de um ano significa que o funcionário tem que estar com a empresa por um ano inteiro antes de obter os primeiros 25% de suas ações. Se eles são demitidos ou parados antes de um mandato de 12 meses, eles não receberiam nada.

A maioria das empresas coloca os empregados no cronograma de aquisição mensal para os três anos restantes, mas algumas empresas fazem um acantilado de um ano antes de cada ano completo de emprego. Houve uma tendência na Tech recentemente para exigir mais compromisso para receber as opções de compra de ações. Algumas empresas estão se movendo para a aquisição de 5 anos, e outras estão recarregando a aquisição de direitos, para que os funcionários obtenham uma porcentagem menor de ações em seus primeiros 2-3 anos e, em seguida, recebam uma grande quantia fixa no ano 4/5 (até 50%). Empresas de crescimento em grande escala, como a Snapchat e a Uber, muitas vezes têm políticas como essas para poder manter seus maiores talentos por muito tempo.

Conheça a diferença entre ISOs e NSOs.

A maioria das empresas de tecnologia atribuem seus empregados com opções de ações de incentivo (ISOs) na medida do possível. Os ISO podem ser benéficos para os funcionários porque (1) o imposto de renda federal regular não é desencadeado após o exercício de ISOs (embora o imposto mínimo alternativo possa ser) e (2) disposições qualificadas de ISOs (venda de seu estoque) desfrutem de tratamento de ganhos de capital a longo prazo. Para se qualificar para ganhos de capital a longo prazo, a opção deve ser exercida durante o seu emprego e as ações emitidas após o exercício devem ser mantidas por pelo menos um ano após a data de exercício e pelo menos dois anos a partir da data em que a opção foi originalmente concedida. Os ISOs só podem ser concedidos aos funcionários (não a conselheiros, consultores ou outros prestadores de serviços). As opções de ações não qualificadas (ONS) são tributadas após o exercício (em oposição a quando o estoque subjacente é vendido) com base na diferença entre o preço de exercício das opções e o valor justo de mercado do estoque no momento do exercício. Além disso, os NSOs são tributados nas taxas de renda ordinária (em oposição aos ganhos de capital).

A maioria das pessoas não percebe o quanto é difícil tirar proveito dos benefícios fiscais completos das ISOs. Uma vez que os ISOs devem ser mantidos por dois anos a partir da concessão e um ano após o exercício, os ISO que são cobrados em conexão com uma aquisição não são elegíveis para ganhos de capital de longo prazo. No exemplo acima, vamos assumir que o empregado com 50 mil ações e o preço de exercício de 40 cêntimos ainda estava na empresa quando adquiriu e que o preço de compra da ação era de US $ 4 por ação. Nesse caso, o valor total do pagamento seria de US $ 180.000 (US $ 200.000 - US $ 20.000). Mas, como o patrimônio líquido está sendo cobrado e não está de acordo com as normas ISO, será tributado como renda ordinária. Dependendo da quantidade de estoque e do estado de residência do indivíduo, o valor do imposto poderia exceder facilmente 40%.

À medida que as opções de compra de ações são adquiridas, os funcionários geralmente têm a capacidade de exercer suas ações adquiridas, iniciando o horário no período em que detêm a participação acionária subjacente e criando o potencial de tratamento de ganhos de capital. No entanto, os potenciais benefícios fiscais devem ser ponderados contra a possibilidade de que as ações nunca sejam liquidadas e não tenham valor. Muitas empresas de anjo / empresas apoiadas passam sem liquidez para as partes interessadas. Nesse caso, o preço pago para exercer as ações seria perdas que o indivíduo levaria.

Todas as concessões de opções de ações são aprovadas no nível do conselho.

Os empregados recebem a equidade de um "grupo de opções" designado. Normalmente, após uma rodada de financiamento, os capitalistas de risco exigirão que as empresas criem um pool de opções que varia de 10 a 20% das ações em circulação. Os líderes das empresas tendem a ser judiciosos com os subsídios de equidade, porque eles podem não saber quantos funcionários eles vão contratar naquela rodada de capital. Embora o Conselho de Administração possa emitir mais ações, o pool se esgotar, isso significaria diluição para todos os acionistas existentes. O conselho de administração deve aprovar todas as bolsas de ações e, portanto, a negociação para compensação de capital é um pouco mais complicada e envolvida do que compensação em dinheiro, que é aprovada pelos diretores da empresa.

Os subsídios de equivalência complementares são raros, a menos que sejam acompanhados por uma promoção significativa ou como retenção de funcionários que já tenham adquirido suas opções.

Em muitos casos, as empresas estabeleceram as expectativas com sua equipe de que a concessão original será a extensão de sua compensação patrimonial. Eles são tipicamente duas expectativas. Primeiro, se o empregado é promovido a papéis mais altos, é típico que sua remuneração de capital reflete esses papéis. Também são oferecidos subsídios de capital próprio adicionais como retenção para os melhores talentos, os líderes da empresa querem reter. Nesse caso, na marca de 2 anos ou na marca de 4 anos (quando o empregado está investido), as empresas podem conceder uma "atualização" para manter o empregado incentivado a permanecer na empresa por mais tempo. Essas bolsas de atualização geralmente possuem horários de aquisição de 4 anos, embora muitas empresas naquela situação, renunciem a um penhasco de um ano no subsídio de atualização e continuem com todas as aquisições mensais.

Um subsídio de equidade poderia incluir provisões de aceleração.

Em alguns casos, os subsídios de equidade incluirão provisões de aceleração para o empregado. Os tipos de aceleração mais comuns são "aceleração simples" e aceleração de "duplo gatilho". O único gatilho geralmente se refere à aceleração após a venda da empresa. Os fundadores às vezes negociam por aceleração de disparador único em situações raras; quase nunca foi concedido a outros funcionários. O gatilho duplo é o tipo de aceleração mais comum. Requer a ocorrência de dois eventos separados: (1) venda da empresa e (2) cessação involuntária do empregado. Por exemplo, neste caso: (a) se a sua empresa foi comprada e você foi demitido logo após (sem causa), (b) sua ação não foi totalmente adquirida, e (c) se você tiver um "duplo gatilho", então você receberia o restante da sua bolsa de ações no momento do encerramento. Os gatilhos duplos são mais frequentemente reservados para executivos seniores em uma empresa. Assim como os subsídios de equidade subjacentes, as provisões de aceleração precisam ser aprovadas no nível da Diretoria.

As empresas quase sempre têm o Direito de Primeira Recusa de comprar ações que os empregados querem vender antes de uma aquisição e podem bloquear as vendas antes de um IPO.

Quase todas as ações ordinárias da empresa de risco serão sujeitas a um direito de preferência em favor da empresa e normalmente incluirão restrições de transferência no estoque. O direito de recusa inicial significa que antes de vender ações adquiridas, um funcionário deve dar à empresa a possibilidade de adquirir as ações nos mesmos termos que um terceiro que deseje comprar as ações. Normalmente, se a empresa não quiser comprar as ações, alguns ou todos os investidores da empresa terão a chance de comprar as ações antes de serem vendidas a terceiros. Muitas empresas também incluem restrições de transferência geral em ações comuns para que elas não possam ser vendidas antes que a empresa fique em público sem o consentimento da empresa. A idéia por trás dessas restrições de transferência é dar às partes interessadas existentes da empresa a capacidade de avaliar se as partes fora / desconhecidas devem se tornar acionistas da empresa (as empresas em fase inicial geralmente possuem bases de acionistas muito pequenas). As ações não cobradas quase sempre incluem uma provisão que impede sua venda / transferência antes de ser adquirida.

Recursos adicionais.

Se você está procurando mais informações sobre a compensação de equidade, aqui estão alguns recursos particularmente úteis:

Jason Nazar é o fundador e CEO da Comparably, uma plataforma online que visa tornar a compensação e a cultura do local de trabalho mais transparentes. Este guia foi compilado com a ajuda do advogado David Ajalat da Cooley LLP.

CONTEÚDO FINANCEIRO PATROCINADO.

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COMO AS EMPRESAS PRIVADAS PODEM.

DESENVOLVER INCÊNDIOS BASEADOS EM EQUIDADE.

As empresas públicas usaram há muito tempo opções de ações e outros incentivos baseados em ações para recompensar seus executivos. Como resultado, as opções de compra de ações tornaram-se uma parcela extremamente lucrativa da remuneração total dos executivos de empresas de capital aberto. Considerando a enorme quantidade de riqueza que foi criada através de opções de ações para executivos, não deveria surpreender que as empresas privadas se desvantagens de atrair, reter e motivar o alto talento executivo, em grande parte devido à sua capacidade limitada de emitir ações opções.

Agora, no entanto, um número crescente de empresas privadas está buscando - e encontrar - maneiras de competir pelo talento executivo, oferecendo sua própria versão de incentivos baseados em ações ou em ações. Este artigo apresenta estudos de caso de duas empresas privadas, conhecidas nacionalmente - um atacadista de artigos de brindes e novidades e um fabricante de ingredientes alimentares - para ilustrar três pontos principais:

1. As opções disponíveis para empresas privadas;

2. Como as empresas privadas podem determinar se alguma forma de compensação baseada em equidade é adequada à sua situação e, em caso afirmativo, em que forma; e.

3. Como as empresas privadas podem estruturar planos de incentivos baseados em ações ou em ações.

Não surpreendentemente, as experiências dessas duas empresas muito diversas destacam a forma como esse processo pode ser diferente, dependendo das circunstâncias específicas da empresa. Como resultado, uma empresa optou por desenvolver um programa de incentivo baseado em ações para sua equipe executiva, enquanto a outra empresa chegou a uma conclusão muito diferente com base na mesma análise. Ele escolheu não oferecer capital para seus executivos, mas desenvolveu e ofereceu um plano que reflete um plano baseado em ações sem diluir a propriedade da empresa.

COMPANHIA A: REEMBOLSO COM EQUIDADE.

Na sequência de uma reviravolta bem sucedida, um atacadista nacionalmente reconhecido de artigos de brindes e novidades, que tem sido de propriedade familiar desde a sua fundação em 1946, decidiu fornecer algum tipo de pacote de remuneração baseado em equidade para a equipe executiva que ajudou a orquestrar essa reviravolta. Isso não era surpreendente, considerando que, desde a reviravolta em 1995, as vendas da empresa e as margens brutas aumentaram de forma constante, levando recentemente a empresa a rentabilidade.

Embora os esforços iniciais para enfrentar a desaceleração provocada pela recessão econômica do início da década de 1990 tenham sido infrutíferos, a empresa, liderada por sua equipe executiva principal, acabou reduzindo e reorientando seus produtos e marketing. Agora, no futuro, o plano estratégico da empresa exige o desenvolvimento contínuo de marcas de marca altamente visíveis, o foco nas linhas de produtos mais lucrativas e a consideração de aquisições estratégicas.

À medida que a saúde fiscal da empresa melhorou, reconhecer as contribuições e lealdade de vários membros-chave da equipe de gerenciamento nas operações, merchandising e vendas tornou-se uma importância primordial. Esses indivíduos permaneceram com a empresa durante o período mais tênue e ajudaram a efetuar a reviravolta. Com a conclusão completa, o CEO e o vice-presidente de vendas, os dois proprietários da empresa, queriam recompensar esses executivos por sua lealdade e trabalho árduo. A longo prazo, os proprietários queriam garantir que a empresa pudesse manter esses executivos, ao mesmo tempo em que compartilhava o esperado crescimento e lucratividade da empresa com eles.

A questão da equidade dos dois lados da cerca.

Tomar a decisão sobre se a oferta de equidade dependerá muito das circunstâncias comerciais de uma empresa específica. No entanto, as empresas não devem ignorar algumas outras considerações importantes ao pesar os prós e os contras de fornecer uma participação acionária no negócio.

O ponto de vista dos proprietários. Em um negócio familiar, por exemplo, fornecer compensações baseadas em equidade levanta uma série de questões financeiras e emocionais para os proprietários. Ao longo da vida da empresa, os proprietários muitas vezes fazem grandes sacrifícios pessoais e financeiros para manter a empresa à tona e crescendo, em muitos casos chegando a prometer ativos pessoais para obter financiamento. Claro, os proprietários da empresa também suportaram as inevitáveis ​​longas horas, viagens extensas, estresse e outros compromissos de gerir um negócio.

Considerando tudo isso, não é surpreendente que muitos proprietários não estejam completamente à vontade para "distribuir" uma parte do negócio, mesmo que seja para uma equipe executiva merecedora. De uma perspectiva mais prática, a propriedade de capital causa preocupações justificáveis ​​sobre o compartilhamento de informações financeiras detalhadas com executivos que não fazem parte da família ou propriedade principal.

O Ângulo Executivo. Mesmo os executivos que recebem uma participação acionária não o fazem sem escrúpulos. Em primeiro lugar, a participação em ações geralmente exige que os executivos usem seus próprios ativos para comprar o patrimônio líquido. Na verdade, os incentivos baseados em ações podem não atrair muitos executivos que pensam ter bastante "em risco" sem adicionar participações em uma empresa privada com apenas alguns proprietários. Os executivos também estão preocupados com a forma como o patrimônio deve ser avaliado, os riscos futuros de propriedade e o potencial de "vender" a sua equidade no futuro, ou seja, colocar os estoques de volta à empresa em algum momento posterior.

Devido a todas essas questões, é provável que os executivos citem dinheiro, e muito disso, como sua forma de compensação preferencial. Infelizmente, as empresas privadas menores acham que o dinheiro geralmente é apertado, especialmente se essas empresas se enquadram na menor faixa de capitalização de mercado (as ações ordinárias multiplicadas pelo preço de mercado da ação) costumavam classificar as empresas de capital aberto. As pequenas empresas geralmente gerenciam o fluxo de caixa com força, especialmente se forem alavancadas com dívidas de alto rendimento.

Para trabalhar com essas questões antes de oferecer uma remuneração baseada em equidade, é importante que os executivos e os proprietários se educem sobre vários incentivos baseados em ações e equivalentes e como eles funcionam. Desta forma, ambas as partes podem acabar com um plano que se adapte a todas as suas necessidades.

Os proprietários também sentiram que era hora de que a empresa recompensasse esses executivos não só por suas contribuições para a empresa, mas também por seus sacrifícios ao aceitar uma remuneração modesta enquanto a empresa lutou de volta à lucratividade. Não só o pagamento de base desses executivos era relativamente baixo, mas o pacote de benefícios da empresa não era tão generoso como normalmente é encontrado em empresas maiores que são de propriedade pública. Por exemplo, a empresa não forneceu nenhum plano de acumulação de capital ou plano de pensão a longo prazo que não um plano 401 (k) que não forneceu uma combinação de empresas.

Empresa de equilíbrio e necessidades executivas.

Era claro para os proprietários que os planos de benefícios e benefícios existentes eram inadequados para recompensar os executivos ao nível desejado. No entanto, com a empresa ainda amarrada em dinheiro apesar da reviravolta, os proprietários não estavam interessados ​​em aumentar o salário base de forma dramática ou implementar generosos programas de incentivo em dinheiro de curto prazo. Em vez disso, os proprietários começaram a considerar como fornecer aos executivos alguma forma de participação acionária que estaria vinculada ao desempenho financeiro futuro da empresa. A única questão que restava é a de saber se os executivos estavam sujeitos a tal acordo de compensação. (Consulte a barra lateral na página anterior para saber mais sobre as opiniões dos proprietários e executivos sobre a remuneração baseada em ações em uma empresa privada.)

Felizmente, neste caso, os executivos acreditavam que as perspectivas de crescimento futuro da empresa eram boas e que poderia se tornar um alvo de aquisição atraente no futuro. Mesmo que os executivos pressionassem os proprietários por mais compensações em dinheiro, eles também estavam interessados ​​em obter uma porcentagem de propriedade. A empresa passou recentemente por um exercício de avaliação na tentativa de obter financiamento adicional, com os resultados compartilhados com a equipe executiva. Como a avaliação foi baseada em uma análise de terceiros, os executivos estavam confiantes na metodologia de avaliação e no valor estimado da empresa.

Projetando o Plano.

Garantido o interesse dos executivos em compensação baseada em ações, os proprietários decidiram que atribuiriam a cada um dos três executivos uma outorga de ações restritas equivalente a 5% do capital da empresa por executivo. A provisão de restrição simplesmente exigiu que os executivos permanecessem empregados pela empresa por cinco anos contínuos de serviço a partir da data da concessão.

Cada executivo também recebeu opções para comprar ações adicionais de ações da empresa com base na consecução de metas financeiras específicas, com potencial total de participação acionária para cada executivo limitado a 8% do capital próprio da empresa. Uma vez que atingiram esse limite, os executivos receberiam qualquer incentivo em longo prazo em dinheiro.

O próximo passo foi projetar os detalhes do plano. Em geral, o plano seria baseado em um plano estratégico de cinco anos desenvolvido pelos proprietários e os executivos. O plano detalhou metas específicas para receita da empresa, lucro antes de juros e impostos (EBIT) e rentabilidade. Com base no plano, quanto mais cedo a empresa alcançasse seus objetivos de EBIT, mais cedo cada executivo teria direito a uma porcentagem do EBIT gerado. Os executivos poderiam optar por receber o pagamento em dinheiro ou ações equivalentes adicionais de ações da companhia com base na avaliação nesse momento.

A empresa também implementou um programa de incentivo de curto prazo pelo qual cada executivo seria recompensado por atingir metas específicas voltadas para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas brutas e segmentar a participação de mercado, melhorar a margem bruta através de etapas de economia de custos, e assim por diante. O prêmio de incentivo em dinheiro de curto prazo atingiu uma média de 15 a 25% do salário anual, dependendo do papel funcional de cada executivo. Por exemplo, a empresa forneceu o chefe de vendas de brindes com o maior objetivo de incentivo em dinheiro de curto prazo, na esperança de simular um acordo de incentivo de vendas.

Enquanto os prêmios foram determinados em um ano fiscal anual, o cronograma de pagamento real dos incentivos, se houver, correlacionou-se com a dinâmica de fluxo de caixa da empresa. Essa abordagem ajudou a evitar qualquer pressão adicional sobre os fluxos de capital de curto prazo quando a empresa precisava mais de dinheiro.

E, finalmente, para assegurar uma compensação adequada a curto prazo, a empresa revisou o salário base de cada executivo em relação aos dados atuais do mercado e proporcionou aumentos modestos para compensar o déficit identificado.

Fazendo a escolha.

O seguinte é um resumo das circunstâncias que envolvem as duas opções das empresas em relação à remuneração baseada em ações.

Tipo de Empresa.

Giftware e atacadista de novidades.

Fabricante de ingredientes alimentares.

Corporação Subchapter S com três parceiros.

Completou com sucesso uma reviravolta, mas ainda estava com dinheiro. Principais preocupações: retenção executiva e recompensador pela lealdade do passado e desempenho futuro.

Os parceiros estão cientes da medida em que o sucesso contínuo da empresa depende de seus três principais executivos não parceiros. No entanto, os parceiros não podem concordar se oferecer equidade é a melhor maneira de fornecer um meio de reter e motivar esses executivos.

Fundamentação da decisão de compensação.

Os proprietários reconheceram a importância desses executivos para o crescimento e o sucesso contínuos da empresa e estavam preocupados em perdê-los para grandes empresas de melhor remuneração.

Os parceiros alcançam um compromisso e projetam um plano de incentivo de longo prazo baseado em dinheiro que reflete o pagamento em um plano baseado em ações.

Plano de remuneração dos executivos resultantes.

Aquisição integral de ações restritas igual a 5% do capital social por executivo; Os níveis globais de propriedade de ações caíram em 8% por executivo.

Incentivos baseados na obtenção de metas de EBIT pagáveis ​​em ações de ações da empresa ou em dinheiro.

Incentivo de curto prazo com base na realização de metas específicas de operação e vendas: metas estabelecidas em 15% a 25% do salário base.

Níveis salariais base ajustados para refletir o mercado.

Um plano de incentivo baseado em caixa de curto prazo que premia até 25% do salário base se a empresa atingir marcos operacionais específicos.

Um plano de unidades de desempenho aloca compensação para metas de longo prazo. O prêmio alvo é um pagamento em dinheiro de 50% a 100% do salário base se a empresa atingir ou exceder determinados marcos de receita.

COMPANHIA B: DESENVOLVER A COMPENSAÇÃO EFICAZ DA IGUALDADE.

É claro que nem todas as empresas de capital privado decidem fornecer participação de capital para executivos não-proprietários. Um fabricante de ingredientes alimentares de 40 anos de idade era conhecido e bem estabelecido em sua indústria e dependia fortemente da contribuição de três executivos não-proprietários chave que estavam envolvidos em vendas, fabricação e distribuição, de fato, os três principais proprietários ou "parceiros" em uma estrutura corporativa do subcapítulo S considerou esses executivos como críticos para o contínuo crescimento e lucratividade da empresa. No entanto, os três proprietários não concordaram como esse fato deve afetar o acordo de compensação dos executivos.

O presidente da empresa, que é um dos proprietários, queria fornecer alguma forma de participação de capital para os três principais executivos. No entanto, os outros dois proprietários opuseram-se a fornecer propriedade direta de ações pelo medo de diluir a propriedade.

Encontrar um equilíbrio.

Para chegar a um compromisso, os três proprietários concordaram em um plano que oferecesse a cada executivo um prêmio significativo a curto prazo em dinheiro de 25% do salário base se alcançassem marcos operacionais específicos. Os executivos também receberiam pagamentos em dinheiro sob um plano adicional de incentivos de longo prazo.

No geral, essa bandeja representou uma saída significativa da prática passada da empresa. Por um lado, o novo plano oferece um aumento significativo na oportunidade de compensação de caixa de curto prazo que é baseada em medidas de desempenho claras que os executivos podem entender e impactar. No passado, a empresa ofereceu incentivos curtos a curto prazo que se baseavam no critério dos parceiros.

Para satisfazer o desejo do presidente de atribuir parte da remuneração dos executivos aos resultados das empresas de longo prazo, a empresa também adotou um plano de unidades baseado em desempenho. Decidir quais as medidas a serem usadas para avaliar as unidades foi uma questão relativamente direta, uma vez que os parceiros e os principais executivos trabalharam juntos para desenvolver o plano de cinco anos da empresa. Cada executivo estava familiarizado com os objetivos e os desafios enfrentados pela empresa. Eventualmente, tanto os proprietários quanto os executivos concordaram que a medida-chave para o plano da unidade de desempenho seria o crescimento da receita.

Agora o Plano de Unidade de Desempenho funciona.

De acordo com o plano de unidade de desempenho, cada executivo recebeu unidades de desempenho que seriam valorizadas ao longo de um período acumulado de três anos. O prêmio alvo foi um pagamento em dinheiro igual a aproximadamente 50% do salário base quando a empresa alcançou cada um dos marcos de receita direcionados. O valor das unidades poderia ser até 100% do salário base se as metas de receita fossem excedidas.

As unidades de desempenho foram premiadas anualmente por um ciclo sucessivo de três anos. Como os ciclos se sobrepuseram, a avaliação da unidade foi a soma de um terço de cada um dos valores unitários de três anos no quarto e anos seguintes. A empresa aumentou seus objetivos de incentivo de curto prazo durante os dois primeiros anos do plano da unidade de desempenho, porque o plano de desempenho não faria um pagamento até o terceiro ano.

Ao usar o dinheiro em um plano de unidade de desempenho para simular um plano de ações, os proprietários foram capazes de fornecer recompensas potencialmente significativas com base no desempenho sem diluir a propriedade da empresa. Por sua vez, os executivos agora tinham um programa de compensação com um componente de longo prazo que estava vinculado diretamente às perspectivas de crescimento de longo prazo da empresa.

FAZENDO A ESCOLHA.

Seja para fornecer aos executivos alguma forma de compensação baseada em equidade é uma das decisões mais importantes que uma empresa privada pode fazer. Afinal, o resultado dessas deliberações tem enormes implicações tanto para os atuais como para os executivos. Dadas as circunstâncias empresariais corretas, a vontade dos proprietários de compartilhar a participação acionária e o desejo dos executivos de participar de planos de participação em ações e baseados em ações podem ter sentido.

Mesmo que uma empresa opte por não fornecer equidade, ela ainda possui uma série de opções disponíveis ao procurar maneiras inovadoras de recompensar os executivos. Em situações em que os planos de incentivos baseados em ações não são sempre a melhor solução de design de compensação de executivos, as empresas ainda podem desenvolver planos efetivos baseados em caixa que simulam a apropriação de capital como um bom substituto para estoque.

Em ambos os casos, as empresas precisam se lembrar que seu objetivo deveria ser proporcionar oportunidades de compensação de longo prazo ao executivo não proprietário em empresas privadas em relação a suas contrapartes em empresas públicas.

THOMAS J. HACKETT e DONALD G. McDERMOTT são parceiros da D. G. McDermott Associates, LLC, uma empresa de consultoria em recursos humanos e compensação com sede em Red Bank, Nova Jersey. Ambos os autores atuaram na faculdade do WorldatWork e possuem extensa experiência corporativa e de consultoria no campo do planejamento de compensação, recursos humanos e consultoria de gestão.